根據(jù)方案實施要求及施工進度和勞動力需用計劃，集結(jié)施工隊伍，組織勞動力分批進場，并建立相應(yīng)的體系和管理制度。

本工程作為一項超高層、超大建筑體，其各個參與方來自不同的社會團體、企業(yè)，會有著不同的企業(yè)背景和企業(yè)文化，為確保本工程各項工作的穩(wěn)步開展，各相關(guān)分包工程實施單位，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行總承包單位關(guān)于本工程的各項管理規(guī)章、制度，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一步調(diào)，確保本工

項目部內(nèi)部對正式溝通形式組織研討并提出初稿及樣板。如：總承包方、分包方的：工程聯(lián)系單、工程疑問單、圖紙送審單、物料報批單、工程變更單、工程簽證單等；業(yè)主方、項目管理公司方、設(shè)計方的：指令函件、變更單等。

總承包通過實施“過程控制”管理，實現(xiàn)創(chuàng)精品工程、樹品牌效應(yīng)的管理目標(biāo)。按照ISO19001質(zhì)量管理體系及公司質(zhì)量管理程序文件的要求，建立“分級管理、分層控制”的質(zhì)量管理體系，按照“過程控制、動態(tài)管理、目標(biāo)考核、嚴(yán)格獎罰”的質(zhì)量管理模式實施全

本資料為某施工項目總承包管理方案，內(nèi)容包括：工程管理組織機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系，各方主體協(xié)調(diào)配合的職責(zé)與義務(wù)，與其它單位之間的關(guān)系處理等，內(nèi)容詳實，值得參考下載。

本文研究和探討的目的在于如何在 EPC 總承包項目運作過程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮施工管理在 EPC 總承包項目中的重要作用，增強和提高我國承包商在操作、實施國際工程市場大型EPC 總承包項目的施

進場程序：按照《分包商企業(yè)資質(zhì)材料提供表》提供相應(yīng)的資料→填寫提交《分包進（退）場申請表》及相關(guān)資料→項目各部門對分包商資料進行審核，并在分包進（退）場申請表》相應(yīng)部分簽字確認(rèn)→分包領(lǐng)取《項目總承包管理制度》并簽字蓋章確認(rèn)執(zhí)行→分包商攜簽署

分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應(yīng)及時將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會審會議。

本資料為上海某項目施工總承包管理策劃，以項目經(jīng)理為首，設(shè)八個管理部對整個項目承建的全過程實施系統(tǒng)化、合理化、全方位的動態(tài)管理。分別為技術(shù)部、經(jīng)營財務(wù)部、材料設(shè)備部、安全部、施工部、分包管理部、綜合管理部、機電管理部。 內(nèi)容詳實，值得參考下載

確定項目管理的目標(biāo)與方針，對總包自行完成工程的質(zhì)量、安全、進度、成本負總責(zé)；對專業(yè)項目分包管理工作負總包領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。主持編審項目施工組織總設(shè)計和制定總體質(zhì)量規(guī)劃。

為明確總承包項目物資采購訂貨合同(包括相關(guān)的設(shè)備監(jiān)造、催交、運輸和技術(shù)服務(wù)合同)的管理程序與職責(zé)分工及規(guī)范施工、開車分包合同的管理程序與職責(zé)分工，確保施工、開車分包合同的過程風(fēng)險得到提前預(yù)警，特制定本標(biāo)準(zhǔn)。